CISL ROMAGNA

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AUSL DELLA ROMAGNA: NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO PIATTAFORME

ALLA U.O. Relazioni Sindacali

In merito ai documenti di riordino dell’attuale assetto organizzativo dell’Ausl della Romagna, proposti dall’Azienda quale ulteriore percorso di sviluppo organizzativo, la scrivente O.S. presenta le seguenti osservazioni su tre delle quattro bozze presentate, riservando alle Organizzazioni Sindacali Mediche l’analisi della bozza sulle “Riorganizzazione Dipartimenti sanitari, Programmi e Reti”.

NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO PIATTAFORME:

L’obiettivo di superare l’attuale assetto organizzativo caratterizzato da funzioni assegnate a
responsabilità verticali, per andare verso un’organizzazione a carattere trasversale, è privo di reali motivazioni tecniche e supporto normativo, oltre che privo di indicazioni specifiche circa i meccanismi operativi che dovranno consentire la funzionalità e operatività favorendo l’integrazione delle nuove strutture.

La nuova organizzazione proposta, risulta contraria e stridente con la suddivisione dell’Azienda in distretti, il cui rilievo ed autonomia sono specificamente indicati all’art. 3 comma V della L. 22/2013 e dalla L. 29/2004. Sotto il profilo della compatibilità con l’ordinamento giuridico generale, la cancellazione delle piattaforme territoriali istituite dalla deliberazione 524/2015 in stretta correlazione organizzativa alla suddivisione dei distretti sanitari, costituisce provvedimento organizzativo contrario al principio di sussidiarietà verticale sancito dalla disciplina UE e come tale recepito dall’art. 118 comma I della costituzione nel testo riformato dalla L. Costituzionale 3/2001.

Non sono chiare le motivazioni sottese all’esigenza di riproporre una revisione organizzativa, a solo un anno e mezzo di distanza dall’avvio della riorganizzazione. I criteri fondanti del riordino, citati nel documento in oggetto, a parere della scrivente CISL costituiscono un mero elenco di criteri generali spesso abusati nel gergo organizzativo (superamento di duplicazioni, ridondanze, specializzazione dei livelli di responsabilità e professionalità degli operatori ecc.) che peraltro erano già richiamati dalla deliberazione 524/2015, per cui avrebbero già dovuto trovare risoluzione nella precedente configurazione organizzativa.

Così come risulta pienamente inconferente il richiamo al modello teorico di P.K. Mill estrapolato dalla rivista Mananging Service Industries, posto che l’Azienda USL della Romagna è ente pubblico disciplinato dalla L. R. 29/2004 in virtù del richiamo effettuato all’art. della L. 22/2013, per cui principalmente soggetta all’osservanza della legge nell’organizzazione dei propri servizi ed uffici.

Stupisce inoltre che la direzione generale in un momento di grande innovazione normativa dell’organizzazione e disciplina della Pubblica Amministrazione quale è quello attuale, a seguito dell’approvazione della L. 124/2015 (c.d. L. Madia) e successivi decreti legislativi attuativi, tra cui ad esempio il decreto 25 maggio 2017 N. 74 sulla riforma del ciclo di valutazione della performance all’interno della pubblica amministrazione, proceda ad una riorganizzazione di tali importanti funzioni, prima di aver provveduto alla misurazione delle performance poste in essere dai dirigenti nominati da meno di tre anni, riferendo le proprie scelte a modelli organizzativi “Industriali” completamente lontani ed avulsi dal contesto normativo che disciplina l’AUSL della Romagna quale ente del Servizio Sanitario Nazionale facente parte della struttura specialistica e decentrata della Pubblica Amministrazione;

In merito alle SS, innanzitutto si rileva che non ci sia alcun equilibrio rinvenibile nella previsione di SS all’interno delle tre nuove UOC che dovrebbero sostituire le piattaforme d’ambito. Non si capisce infatti in base a quali valutazioni di complessità organizzativa, dopo avere ridotto la UO Libera Professione a mera struttura semplice, si possa giustificare una SS per il governo delle segreterie amministrative di dipartimento, o addirittura una SS per il coordinamento dei Front office, mentre alcuna struttura si prevede per il governo delle attività di comunicazione informazione al cittadino, che hanno certamente ben altra complessità!

Analisi delle competenze attribuite alle istituende Unità Operative Complesse.

a) UO Supporto ai Professionisti: sia la denominazione che le funzioni “funzioni amministrative e segretariali a sostegno diretto dei clinici e dei Responsabili di struttura” risultano prive di motivazione e di individuazione delle competenze ed aree di responsabilità attribuite. Ma ciò che rileva maggiormente è che le competenze individuate solo nell’organigramma non giustificano l’istituzione di una Unità Operativa complessa. Le Funzioni amministrative e segretariali costituiscono mansioni di norma attribuite dal mansionario allegato al CCNL 7.04.1999 al personale di categoria “C” del comparto di contrattazione. Assolutamente non condivisibile è l’attribuzione a tale U.O.C- delle funzioni di gestione della attività libero professionali intramurarie a pagamento mediante istituzione di una specifica SS all’interno della struttura complessa, che si affianca alla SS Organizzazione amministrativa decentrata e convenzioni. La complessità e rilevanza organizzativa oltre che normativa ed economica della gestione dell’attività libero professionale non si attaglia con il declassamento della funzione a SS ed inoltre, la motivazione indicata nella necessità di integrare la funzione apicale sulla L.P. con le attività proprie delle altre funzioni di rapporto con i professionisti, risulta assolutamente inaccettabile, posto che tali necessità di integrazione devono trovare soddisfazione in sede di comitato di dipartimento, stante l’avvenuta implementazione di tali organi e la specifica remunerazione dei direttori dei medesimi;

b) UO Sistemi di accesso e UO Servizi per la cittadinanza: A proposito di ridondanze e frammentazione delle attività, i sistemi di accesso e i servizi per la cittadinanza sono diversa accezione del medesimo servizio, rivolto alla cittadinanza appunto. Non è forse vero che l’accesso ai servizi e i sistemi che lo regolano sono un servizio per la cittadinanza? Se si considerano le funzioni descritte in organigramma poi, appare subito chiaro come si tratti di funzioni tipicamente di sportello, che vanno dal front-office, ai sistemi di prenotazione, alle portinerie, fino a comprendere l’urp (!) che così viene sminuito a mera funzione di sportello.
Dunque la Creazione di due UOC è certamente ridondante in questo caso, visto che tutte le funzioni di sportello al cittadino potrebbero concentrarsi all’interno di un’unica Unità Operativa che governa i singoli presidi territoriali. E si sente il bisogno di prevedere una SS degli sportelli solo per coordinare i fronte office territoriali, mentre nessuna struttura è prevista per coordinare gli uffici relazioni con il pubblico che hanno
per espressa disposizione normativa e per esperienza ormai diffusa e consolidata, ben altri compiti all’interno dell’Azienda!

Perché allora non prevedere una unica UOC servizi per la cittadinanza con all’interno più strutture semplici trasversali specializzate per settore specifico di attività?

Si nota anche una funzione dirigenziale sanzioni amministrative che è duplicazione delle funzioni dell'alta professionalità Supporto al dipartimento di prevenzione e Gestione Amministrativa D.S.P. e medicina legale.

Nello specifico:

UO Sistemi di accesso

Le competenze individuate nel doc. contrastano con l’organizzazione accentrata prescelta. Risulta illogico accentrare in una unica struttura una funzione che tipicamente dovrebbe essere garantita sul territorio, proprio in base a quel principio di prossimità che deve tendere ad avvicinare i servizi ai cittadini, dichiarando nel contempo lo scopo di favorire la massima prossimità al domicilio del paziente. E’ una contraddizione in termini e inoltre, non essendo specificato come questa proposta organizzativa sarà effettivamente implementata, questa O.S. chiede ulteriori specificazioni, ritenendo che l’attuale organizzazione a misura distrettuale sia l’unica idonea a garantire la soddisfazione dei bisogni di accesso in territori così ampi e disomogenei;

UO Servizi per la cittadinanza

La definizione dell’ambito di responsabilità e competenze è ancora una volta lacunoso e privo di una reale descrizione di funzioni. Inoltre l’attività di servizi al cittadino certamente non identificabile con la gestione di procedimenti amministrativi che dovrebbero costituire il core delle attribuzioni funzionali di una struttura complessa dell’Azienda USL quale amministrazione soggetta all’applicazione della L. 241/1990 s.m.i., si sovrappone e genera una ridondanza se non duplicazione di funzioni di gestione dell’accesso dei cittadini alle prestazioni. Quanto all’obiettivo di massimizzare la centralizzazione della macro organizzazione, non ci si può esimere dal ribadire la contrarietà di tale obiettivo organizzativo con la disciplina normativa sopra citata e con il principio di sussidiarietà.

Tale „riorganizzazione” appare illogica, contraria ai principi di efficienza ed economicità e incoerente rispetto ai principi enunciati nell'atto di riorganizzazione,( del.524/2015) per i motivi di seguito elencati:
Mancano completamente le descrizioni delle funzioni dell'u.r.p, che così come presentato nell'organigramma, viene declassato a mera funzione di sportello, per cui, non si capisce quale struttura si occuperà di governare e presidiare la comunicazione e informazione al cittadino.
Così come non si capisce perché un u.r.p. che dovrebbe avere anche una funzione di coordinamento di tutti gli ambiti territoriali, con un carico importantissimo di responsabilità e di lavoro per garantire risposte efficaci e tempestive ai cittadini, per individuare le aree di miglioramento e le criticità organizzative e inerenti l' erogazione dei servizio delle prestazioni sanitarie, debba mantenere un ruolo di semplice incarico professionale di base, quando vi sono incarichi qualificati o strutture semplici molto meno strategici e impegnativi dal punto di vista del governo e delle responsabilità.

NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO DIPARTIMENTO SANITA’ PUBBLICA (DSP)

Premessa:

La criticità della individuazione con Delibera del D.G. n 524/2015 del Dipartimento Sanità Pubblica orizzontale Unico per l’Azienda, con una dotazione di oltre 500 dipendenti e il territorio dell’intera Romagna, si è ormai palesata nei circa di 2 anni di attivazione con fatti inequivocabili, tra cui i principali sono:

  • sospensione della Responsabile e di operatori della Unità Operativa Impiantistica e Antinfortunistica dell’ambito di Ravenna;
  • anomala e critica organizzazione nell’ambito di Rimini che vede ormai da più di due anni che il Responsabile del Modulo Organizzativo di Sicurezza sul Lavoro sia stato nominato (senza un regolare concorso) contemporaneamente Direttore F.F. dell’ Unità Operativa Complessa di Impiantistica ed Antinfortunistica.
  • Impossibilità per i lavoratori di poter usufruire di risorse aggiuntive a loro dedicati con i Fondi Vincolati sanzioni 758, per quasi tutto l’anno 2016, per l’assenza di un regolamento unico che è stato emanato solo a fine settembre
  • Quest’ultimo regolamento che ha stravolto le modalità d’uso precedenti su 3 dei 4 ambiti territoriali (ex AUSL), ad un anno dal suo utilizzo ha mostrato grandissimi problemi applicativi che di fatto comportano la quasi impossibilità di accedere alle risorse aggiuntive da parte dei lavoratori.

Pur condividendo la necessità della ricerca di una visione unitaria e uniformità di attuazione delle azioni e dei programmi per la prevenzione e la sanità pubblica sull’intero territorio romagnolo, non possono essere sottaciute le peculiarità di ambiti territoriali storicamente diversi sia per orografia, sia per contesti sociali e tessuti produttivi. Esempi per tutti sono la presenza di tre Prefetture e tre Tribunali e Procure della Repubblica per i tre ambiti Provinciali di Forlì-Cesena, Ravenna e Rimini.

Richieste:

Si chiede di prevedere Unità Operative Complesse Verticali a livello dei tre ambiti territoriali aziendali per i Servizi di Prevenzione e Sicurezza Ambienti di Lavoro (SPSAL) così come fatto per i Servizi di Igiene Pubblica (SIP) ed i Servizi Veterinari (SV).
La motivazione della richiesta, oltre a quanto già anticipata in premessa, sono le medesime che la stessa proposta Aziendale evidenzia per i SIP ed i SV (vedi pagina 3, quarto periodo): “radicamento nel territorio istituzionale, sociale ed economico del territorio su base provinciale con relazioni permanenti con Prefettura, Procura della Repubblica, Comuni, Associazioni Imprenditoriali”. Aggiungiamo anche le parti Sociali.

Risulta chiaro ed evidente, come lo è per i SIP e i SV, che l’attività dei SPSAL è storicamente radicata sul territorio, essendo anche l’Organo di Vigilanza per la tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro. Questi Servizi nello svolgimento dell’attività istituzionale di prevenzione e assistenza, hanno costanti rapporti con: enti territoriali pubblici e privati, associazioni di categoria, imprenditoriali e sindacali, siti produttivi complessi di rilevanza regionale e nazionale. Nello svolgimento del ruolo istituzionale di Organo di Vigilanza e in caso di malattie professionali o infortuni sul lavoro, come Ufficiali di Polizia Giudiziaria riferiscono alle rispettive Procure della Repubblica del territorio di competenza. Sulla proposta di Nuovo Assetto Organizzativo del Dipartimento di salute Mentale e Dipendenze Patologiche (DSM DP) dell’Azienda USL della Romagna.

NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE E DIPENDENZE PATOLOGICHE (DSM-DP)

L’organizzazione del DSM DP propone una asimmetria sproporzionata tra CSM e Ser.T i cui effetti di sistema porteranno ad aggravare, anziché risolvere, le difficoltà già esistenti nell’integrazione tra le due U.O. e che riguardano i pazienti maggiormente complessi, giovani e altri utilizzatori di risorse terapeutiche.

La riorganizzazione dei Servizi di Salute Mentale prospettata prevede come principale effetto la diminuzione delle UU.OO. complesse, che passano da un totale di 12 a 8. Questa tendenza asseconda, con ragione, le linee di riorganizzazione aziendale favorendo la centralizzazione dei punti di governo clinico.
Coerentemente con il processo di razionalizzazione verticale, si prevede, ma per ora solo in un non meglio precisato futuro, lo sviluppo di posizioni di alta professionalità che dovrebbero compensare le linee di governo locali assicurando flessibilità e qualità tecnico professionale.
Analizzando la diminuzione delle SS.CC., si evince, però, tra l’area della Salute Mentale adulti e quella delle Dipendenze Patologiche una evidente asimmetria. Infatti delle 4 strutture complesse in riduzione rispetto alla situazione presente, solo 1 appartiene alla Salute Mentale, mentre le altre 3 sono delle Dipendenze Patologiche. Ne deriva un quadro destinato a determinare un grossolano squilibrio a discapito di un unico settore, che avrà ulteriori e più gravi conseguenze sull’intero sistema assistenziale della Salute Mentale.
Il tema dell’integrazione tra le UU.OO. di Salute Mentale adulti e Dipendenze Patologiche è divenuto, infatti, uno dei principali problemi organizzativi dei Servizi di Salute Mentale nel loro insieme per via della crescente pressione degli effetti delle sostanze stupefacenti sull’evoluzione dei quadri psicopatologici sia primari - ovvero originariamente psichiatrici – che secondari – perché determinati, in tutto in parte dall’abuso di sostanze stupefacenti e dall’alcool. Le necessità dell’utenza sono sempre più multiproblematiche e complesse, richiedendo la creazione di centri di responsabilità non ancorati alle mission specialistiche di settore, ma coerenti con le traiettorie di vita dei Disturbi Mentali e delle Dipendenze, e con le multiproblemticità che aggregano i bisogni di cura su denominatori comuni diversi dalla mera specializzazione clinica.

Le inefficienze strutturali legate alla separazione della gestione delle risorse generano costi quantificabili sia in termini diretti, tempi organizzativi, ritardi, inapropriatezze, ridondanze, che di risultati e quindi di salute della popolazione assistita e in prospettiva di riduzione della disabilità psichica. Questo tema di grande attualità per importanza, tanto che ormai le principali regioni italiane hanno adottato il modello del Dipartimento di Salute Mentale e Dipendenze Patologiche, dovrebbe trovare nell’Azienda della Romagna una risposta avanzata ed in grado di intercettare le tendenze epidemiologiche; si arena invece su invece una ipotesi organizzativa che conferma ed accentua le separazioni verticali all’interno del sistema di cura. Ne escono rafforzati i modelli del passato, gli stessi che hanno determinato la crisi della Psichiatria e che hanno indotto la ns regione al Piano attuativo Salute Mentale 2009 – 2011 con l’idea di un DSM DP fortemente integrato, ed equilibrato , al suo interno e proiettato sulla comunità.

La proposta rafforza l’organizzazione verticale, indebolisce le linee di raccordo trasversali lasciando del tutto in ipotesi futuribile la creazione di incarichi di alta professionalità.

La concentrazione delle responsabilità gestionali, tramite la diminuzione delle S.C., rende necessario per garantire la qualità tecnica e l’adeguatezza delle risposte terapeutico assistenziali, lo sviluppo di un sistema di competenze specifiche tecnico professionali. Tale sistema locale e periferico dovrebbe favorire i percorsi diagnostico terapeutici (PDTA) indicati, anche nelle più recenti linee di programmazione nazionali e regionali, quali principali vettori dello sviluppo dei Servizi di salute Mentale. La proposta organizzativa presentata dalla Direzione, al contrario, prevede alcune strutture semplici in sostituzione di quelle complesse nell’area delle dipendenze, processo di mera riduzione della complessità organizzativa, e ipotizza, ma solo per il futuro, “un numero adeguato di incarichi professionali”, specificando inoltre che queste promesse riguarderanno tutte le figure professionali compresi gli psicologi. Quello che è uno snodo fondamentale e prioritario dell’organizzazione dei percorsi, per loro natura trasversali, viene in questo modo rinviato ad un tempo futuro ed in seno ad un assetto organizzativo strutturale (quello prefigurato) segnato dallo squilibrio Salute Mentale/Dipendenze, che si rifletterà inevitabilmente anche sulle eventuali posizioni di incarichi professionali prospettate.

Del tutto atipica nel quadro della razionalizzazione la posizione di una U.O. complessa di Riabilitazione, funzione elettiva posta in capo ai Centri di Salute Mentale.
Alla generale tendenza verso la razionalizzazione e la progressiva riduzione della complessità verticale delle strutture della Salute Mentale, si contrappone la scelta di una Unità Operativa complessa di Riabilitazione. Scelta quanto mai inesplicabile, dal momento che la riabilitazione è una funzione primaria dei Centri di Salute Mentale, come chiaramente indicato dai Progetti Obiettivo Tutela della Salute Mentale 1994 –1996 (“Ogni DSM per poter assicurare la tutte le attività di prevenzione, cura (compresa la risposta all’emergenza e al ricovero ospedaliero), riabilitazione e reinserimento sociale adotta uno o più moduli-tipo riferiti tendenzialmente a bacini di utenza non superiori a 150.000 abitanti – ferma restando la potestà regionale di modificare tale indicazione di massima. Progetto Obiettivo Tutela della Salute Mentale 1994–1996”. DPR del 7 aprile 1996) Principi confermati ampiamente nella più recente normativa nazionale, che non ha fatto che avvalorare la centralità del CSM
nell’organizzazione dei percorsi di cura e di riabilitazione, richiamando in toto i due Progetti Obiettivo precedenti citati.
Tali punti di riferimento per l’organizzazione dei Servizi di Salute Mentale sono quindi, tuttora validi, non solo per le ovvie e forti ragioni funzionali derivanti da una ratio scientifica per cui la riabilitazione deve essere l’estensione della cura direttamente finalizzata alla prevenzione della disabilità psichica, ma anche e non certo in ultimo perché riaffermati nella più recente normativa in materia di organizzazione dei Dipartimenti di Salute Mentale. Risulta difficilmente comprensibile come, mentre da una parte (Area delle dipendenze) si faccia ogni sforzo per addivenire ad una organizzazione iper semplificata, dall’altra si pensi ad istituire una Struttura Complessa ridondante con le funzioni operative delle altre. La funzione della riabilitazione, se dovesse avere un senso organizzativo coerente, dovrebbe tuttalpiù configurarsi come linea trasversale di programma e non certo come struttura complessa dotta di autonomia nella gestione delle risorse.

L’unica U.O. complessa residua dell’area delle Dipendenze corrisponde di fatto al Programma dipendenze patologiche aziendale ancora non istituito. Questa organizzazione porta a sovrapporre (e confondere) le attività gestionali e dell’organizzazione dei percorsi di cura (proprie dei Servizi per le Dipendenze Patologiche) con quelle di programmazione distrettuale, di interfaccia con le istituzioni e i soggetti del territorio indicate dalla Regione Emilia Romagna per la complessità e molteplicità degli attori sul tema della diffusione delle sostanze e della prevenzione.

L’istituzione del Programma Aziendale Dipendenze Patologiche è stato previsto dalla Regione Emilia Romagna con la Circolare degli Assessori alle Politiche sociali e alla Sanità n. 15 del 21 giugno 2000 recante “sistema di assistenza per le dipendenze patologiche”. E’ stato inoltre chiaramente previsto nell’ambito dell’organizzazione del Dipartimento di Salute Mentale e Dipendenze Patologiche nella delibera di giunta n. 2011 del 20 dicembre 2007 avente oggetto: DIRETTIVA ALLE AZIENDE SANITARIE PER L’ADOZIONE DELL’ATTO AZIENDALE, DI CUI ALL’ART. 3, COMMA 4, DELLA L.R. 29/2004: INDIRIZZI PER L’ORGANIZZAZIONE DEI DIPARTIMENTI DI CURE PRIMARIE, DI SALUTE MENTALE E DIPENDENZE PATOLOGICHE E DI SANITÀ PUBBLICA.” La sussistenza del programma aziendale, quale parte essenziale dell’organizzazione dei Servizi per le Dipendenze Patologiche, è stata poi ribadita sia dalla delibera di giunta del 11 luglio 2011 avente oggetto Programma Regionale Dipendenze Patologiche: obiettivi 2011 – 2013; sia nella più recente delibera di giunta del 21/12/2016, avente oggetto: Programma Dipendenze Patologiche - Obiettivi 2017 – 2019.
Il programma dipendenze patologiche costituisce parte integrante dell’organizzazione dei servizi per le dipendenze patologiche, preposto al raggiungimento degli obiettivi del programma regionale dipendenze, le cui funzioni sono state ampiamente definite e specificate dalla richiamata delibera di giunta del 11 luglio 2011 avente oggetto Programma Regionale Dipendenze Patologiche: obiettivi 2011 – 2013.
La Regione Emilia Romagna ha dunque previsto nell’organizzazione dei Servizi di Salute Mentale e Dipendenze Patologiche, Il Programma Aziendale Dipendenze Patologiche affidandogli un ruolo specifico di coordinamento dei Servizi per le Dipendenze (Salute Mentale Adulti e NPIA) ed extra dipartimentali (DCP; Ospedale), di coordinare i percorsi assistenziali e di prevenzione, ivi comprese le funzioni dei servizi di prossimità (Unità di Strada) e non certo per ultimo di interfacciarsi con l’ampia rete dei servizi accreditati residenziali, semiresidenziali e socio assistenziali dell’offerta del privato sociale (Comunità Terapeutiche) per la stipula e il monitoraggio dell’accordo locale attraverso la Commissione paritetica locale.

La funzione del Programma Dipendenze Patologiche assume naturalmente un rilievo maggiore in diretta proporzione alla complessità della struttura dei servizi e alla molteplicità delle interfacce. Non vi è dubbio che tale funzione sia essenziale per l’Azienda USL della Romagna, ove in aggiunta alle dimensioni del contesto si devono considerare le necessità di uniformare processi interni e modalità di integrazione con i Distretti per la definizione delle azioni connesse agli interventi di prevenzione che hanno origini nelle precedenti organizzazioni delle 4 aziende di Ravenna, Forlì, Cesena e Rimini. Per inciso, si sottolinea che la recente normativa nazionale sulla prevenzione del Gioco D’Azzardo Patologico attribuisce alle aziende e ai comuni risorse aggiuntive per il raggiungimento di obiettivi di prevenzione che prevedono, tra le altre azioni anche il rafforzamento dei Servizi territoriali per le Dipendenze Patologiche (Ser.DP) in ordine al recente inserimento del Gioco D’Azzardo nei Livelli Essenziali di Assistenza.
La proposta aziendale di un unico Ser.T (la denominazione attuale indicata dalla Regione è quella Servizi per le Dipendenze Patologiche - SERT.DP) sembra sintetizzare in una unica posizione le funzioni di gestione e quelle di programmazione, indebolendo drasticamente la rete delle competenze e delle funzioni aziendali dedicate alle Dipendenze Patologiche. Le esigenze di razionalizzazione, che coincidono con l’obiettivo di un assetto delle responsabilità più chiaro e coerente con le nuove dimensioni aziendali, quanto mai necessario, vengono affrontate in una ottica di iper semplificazione della struttura organizzativa, sproporzionata rispetto alle necessità della popolazione, agli obiettivi regionali, e alla molteplicità delle relazioni istituzionali.

In sintesi chiediamo che:

1) Ogni CSM territoriale deve poter governare nel senso più ampio le proprie strutture come mandato specifico ed irrinunciabile in un’ottica biopsicosociale riabilitativa in interazione e attraverso il Budget di salute come descritto e voluto dalla stessa Regione Emilia-Romagna CSM Forlì Cesena.
Se da un lato può essere comprensibile una sola struttura CSM complessa questa deve assolutamente prevedere l’apertura di almeno altre quattro U.O. semplici al fine di garantire da un lato lo standard nazionale (CSM ogni 70.000 Abitanti Decreto Bindi 1997) dall’altro una reale operatività di conoscenza, integrazione, coesione, interdipendenza con il territorio con le strutture riabilitative con gli EE LL con organizzazioni profit e no profit a garanzia di offerta di qualità delle cure e della presa in cura che sia omnicomprensiva e che dia riposta ai determinanti di salute espressi dall’OMS oltre che rappresentare una reale implementazione dei criteri di accessibilità ai servizi.
Al contrario il rischio di un solo CSM per 400.000 abitanti e ridurlo al ruolo di mera risposta alla urgenza al sintomo, alla psicofarmacologia, alla abolizione di ogni possibilità integrativa con unioni dei comuni le particolarità dei bisogni che, oltre a ogni utente, anche il territorio manifesta e produce.

2) Budget di salute. Manca ogni possibile riferimento nella strutturazione presentata e ogni possibilità di dare corso alla metodologia BDS che è voluta e perseguita dalla Regione Emilia-Romagna in tutto l’ambito regionale. Ciò appare assolutamente grave in considerazione delle politiche di integrazione socio-sanitarie da anni proposte e volute dalla stessa Regione e già presenti in diversi territori della Regione Emilia-Romagna.

3) Rimangono insolute le connessioni e le interdipendenze con dipartimenti assistenti sociali necessarie ad ogni progettualità individuale riabilitativa.

4) Rimane infine aperto e non definito il quadro degli organici del comparto, della dirigenza medica, degli psicologi e degli educatori che sarebbe invece fondante nella ridefinizione organizzativa se non si vuole correre il rischio verso una riorganizzazione che rappresenti solo uno strumento di taglio economico lineare con grave danno per utenti e operatori.

Il Segretario Generale Cisl fp Romagna

Roberto Baroncelli

Il Responsabile della SAS Ausl Romagna

Lazzaro Dall’Acqua

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